從來沒有一個時代像現(xiàn)在這樣充滿了不確定性，也從來沒有一個時代的企業(yè)家像今天這樣既充滿了焦慮，又對可持續(xù)發(fā)展充滿了無限的熱情，一切皆源于企業(yè)生存的內(nèi)外部環(huán)境的變化。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

外部環(huán)境的劇變主要源自移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等新技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的滲透，以及中國經(jīng)濟進入新常態(tài)、全球政經(jīng)局勢與產(chǎn)業(yè)鏈格局的不確定性加劇、行業(yè)競爭形勢的不斷演進、國內(nèi)消費需求的升級等等；就內(nèi)部環(huán)境而言，盡管總體上來看國內(nèi)企業(yè)尤其是民營企業(yè)管理水平在不斷進步，治理結(jié)構(gòu)與能力也在不斷完善，但隨著企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)的戰(zhàn)略思維僵化、領(lǐng)導(dǎo)力透支、利益結(jié)構(gòu)板結(jié)、組織能力稀釋等也有不同呈現(xiàn)，組織的活力、動能與戰(zhàn)斗力逐漸衰竭，難以支撐企業(yè)的可持續(xù)成長。

可以說，未來離我們?nèi)绱酥?，未來又離我們?nèi)绱酥h。遠近之別，唯視轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型與變革毫無疑問已成為企業(yè)持續(xù)成長的重要課題與必要條件。

而施煒老師的著作《重生》即為轉(zhuǎn)型而生！《重生》首先從企業(yè)文化著墨，明確指出文化是企業(yè)成長的基石，繼而分析了中國制造所面臨的問題與機遇，并指明了中國制造轉(zhuǎn)型升級的路徑與關(guān)鍵舉措；緊接著，闡述了互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式對傳統(tǒng)商業(yè)模式的顛覆性影響以及傳統(tǒng)企業(yè)的對策，并以華為為例系統(tǒng)解析了華為是如何成功抓住轉(zhuǎn)型背后的基礎(chǔ)性關(guān)鍵要素，以實現(xiàn)企業(yè)高速持續(xù)成長；全書最后總結(jié)部分，高度概括和解答了企業(yè)轉(zhuǎn)型究竟朝哪個方向轉(zhuǎn)以及怎樣轉(zhuǎn)的問題。

《重生》既高屋建瓴而又抽絲剝繭，為走入轉(zhuǎn)型十字路口的傳統(tǒng)企業(yè)提供了及時的系統(tǒng)性指導(dǎo)。掩卷長思，結(jié)合筆者工作履歷以及對民營企業(yè)長期的觀察與思考，談一下我對企業(yè)轉(zhuǎn)型的理解。暫且借用施煒老師在書中將企業(yè)組織體系比作人體的頭部、腰部和腿部的形象描繪，我的感想分成三部分九個要點。

在小編看來，衣柜企業(yè)要想實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地，同樣需經(jīng)歷“頭部”、“腰部”、“腿部”的變革。

一、“頭部”引領(lǐng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“構(gòu)建使命型領(lǐng)導(dǎo)團隊、重塑時代型企業(yè)文化、確立調(diào)適型企業(yè)戰(zhàn)略”。

在書中，施煒老師用價值偏好（利益導(dǎo)向型、事業(yè)導(dǎo)向型）和價值實現(xiàn)手段（機會導(dǎo)向型、能力導(dǎo)向型）兩個維度將企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)類型分為投機型、生意型、策略型和使命型四大類型是極為敏銳和妥帖的。推動企業(yè)轉(zhuǎn)型與變革，我認(rèn)為首先要看領(lǐng)導(dǎo)層是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)層，不同類型的領(lǐng)導(dǎo)層對轉(zhuǎn)型成效影響很大。我的傾向性很明顯，轉(zhuǎn)型想要取得大的成效就是要建立使命型領(lǐng)導(dǎo)團隊，即構(gòu)建以董事長、CEO、總裁為核心的高層管理團隊的使命感。

所謂使命感，通俗而言就是要超越時空思考問題，以更長、更廣的時間和空間跨度來思考企業(yè)存在的理由和價值，而不糾結(jié)于眼前小利與一城一地的得失。唯有構(gòu)建這種使命感，才能擺脫小富即安、投機心理、自我導(dǎo)向、知難而退或參禪悟道等不良心態(tài)，才能引領(lǐng)整個經(jīng)營團隊超越KPI績效考核的“小我”與“短視”，才能形成強烈的成就動機、進取精神和責(zé)任意識，才能構(gòu)筑抵御外在機會誘惑的戰(zhàn)略定力，才能真正聚焦于核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵要素、專注于影響企業(yè)長期持續(xù)成長的基礎(chǔ)性變革。使命感是非常稀奇的一種心理動機，唯有稀缺才凸顯價值，從某種程度上說，使命感不一定能確保你轉(zhuǎn)型成功、做大做強，但若沒有使命感，你的企業(yè)很難做久，更難贏得別人的尊重。所以說使命感是所有企業(yè)轉(zhuǎn)型并追求持續(xù)成長的最底層的價值邏輯。

其次，必須重塑契合時代特征和要求的企業(yè)文化。任何企業(yè)都是時代的企業(yè)，企業(yè)的轉(zhuǎn)型也離不開文化的重塑或調(diào)整。書中談到企業(yè)應(yīng)揚棄“青春期文化”，我認(rèn)為關(guān)鍵還是要建立開放型、進取型、內(nèi)外協(xié)作型、尊重并激發(fā)個體型、用戶主權(quán)型為特征的時代型文化，永遠走在時代的前列，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革營造一個文化場。就像尤瓦爾·赫拉利在《人類簡史》中描述的那樣，智人之所以能從尼安德特人、直立人等眾多人屬中脫穎而出并唯一進化為今天的人類，關(guān)鍵在于智人發(fā)育出虛構(gòu)概念和故事的能力，這是人類社會大規(guī)模協(xié)作的基礎(chǔ)，從而使智人從基因演化的狹窄擁擠的慢車道，躍遷至文化演化的寬廣通暢的高速公路。所以，重塑契合時代特征的企業(yè)文化、營造符合時代要求的文化場，就是為了讓企業(yè)要具備未來的意義，不能守著過去的輝煌不思進取，不要留戀身后的腳印，而是要通過營造一種人人參與、人人認(rèn)同的氛圍讓轉(zhuǎn)型變革步入文化演進的高速公路。

再次，必須確立調(diào)適型公司戰(zhàn)略，重新思考戰(zhàn)略組合和戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，使企業(yè)戰(zhàn)略從基于策略性優(yōu)勢逐漸過渡到基于體系性優(yōu)勢，并最終發(fā)展為基于結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢。

戰(zhàn)略不能一成不變，在企業(yè)實踐中，如何使企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資源、內(nèi)部能力相匹配相適應(yīng)，在發(fā)展中適時調(diào)整，是所有企業(yè)在轉(zhuǎn)型中必須要面對的問題。不確定的時代，我們要更加強調(diào)戰(zhàn)略是打出來的，更加強調(diào)戰(zhàn)略要不斷地磨、不斷地拱，更加關(guān)注戰(zhàn)略的長程效應(yīng)以及戰(zhàn)略與使命的互動。這也是可調(diào)適型戰(zhàn)略的應(yīng)有之意。

當(dāng)前，大多數(shù)民營企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢主要基于策略性優(yōu)勢，正如書中所言，策略性優(yōu)勢并不具備穩(wěn)定、堅實的基礎(chǔ)，當(dāng)市場需求不再放大（甚至萎縮）或者競爭者紛紛模仿跟進時，策略性優(yōu)勢很可能會快速消解。所以，需要將策略性優(yōu)勢升級成體系性優(yōu)勢，即構(gòu)建基于能力發(fā)育的競爭優(yōu)勢。這是一種以技術(shù)、人力資源以及資金等要素為支撐的優(yōu)勢；是一種以價值鏈為基本框架，以流程信息化為核心和關(guān)鍵，在產(chǎn)品管理、供應(yīng)鏈管理、客戶生命周期價值管理等各項專業(yè)職能所形成的相對領(lǐng)先優(yōu)勢；是一種不依賴于具體個體、而是依托于標(biāo)準(zhǔn)化、一致性、可復(fù)制的作業(yè)模式、管理方法和管理技術(shù)的能力成長優(yōu)勢。

然而，重構(gòu)戰(zhàn)略的終極目標(biāo)不能止步于此，而是要追求結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢，通過重構(gòu)價值鏈網(wǎng)絡(luò)中各個戰(zhàn)略要素和戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的組合、聯(lián)結(jié)與運作方式，通過優(yōu)化企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)網(wǎng)絡(luò)中的角色定位與話語權(quán)，筑造他者無法輕易模仿習(xí)得的競爭壁壘，獲得連接“結(jié)構(gòu)洞”所擁有的信息優(yōu)勢和控制優(yōu)勢，并由此找到新的盈利方式甚至是獲取超額利潤的辦法，最終在一定程度上超越常規(guī)意義的競爭。

所以，使命型領(lǐng)導(dǎo)團隊、時代型企業(yè)文化、調(diào)適型發(fā)展戰(zhàn)略是引領(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的三駕馬車。

二、“腰部”驅(qū)動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“建立命運型共同體、廣泛的分享機制和人才供給側(cè)的造血功能”。

建立命運型共同體，是對使命型領(lǐng)導(dǎo)團隊的有效承接，也是腰部驅(qū)動轉(zhuǎn)型的第一關(guān)鍵點。企業(yè)轉(zhuǎn)型是一項極其復(fù)雜而艱巨的工程，需要在未知中摸索、在風(fēng)險中嘗試、在不確定性中砥礪前行，這就需要整個團隊上下同欲、同舟共濟、相助共生。而建立共同體的目的，正是要讓整個團隊在轉(zhuǎn)型變革的探索中理念一致、目標(biāo)趨同、步調(diào)統(tǒng)一。步調(diào)不一會打亂節(jié)奏、影響整體速度甚至絆倒跌跤；目標(biāo)各異又會造成組織非正常摩擦、能量非合理耗散以及巨大的資源浪費；而理念一致則是目標(biāo)趨同和步調(diào)統(tǒng)一的先決條件。這一先決條件的成立，要求我們在利益共同體、事業(yè)共同體的基礎(chǔ)上，逐步構(gòu)建命運共同體。它是整個團隊?wèi)?zhàn)略意圖一致、使命追求一致、奮斗精神一致的共同體形態(tài)。

同時，命運共同體需要從低等級層次的共同體形態(tài)逐步演化而來，企業(yè)或可加速、縮短但不應(yīng)直接躍過這一進程。基于責(zé)權(quán)邊界清晰、分權(quán)授責(zé)且協(xié)同運作的事業(yè)共同體是中間層次形態(tài)，而利益共同體的打造則是上述兩個層級的基礎(chǔ)。

腰部驅(qū)動轉(zhuǎn)型的第二個關(guān)鍵點是要建立廣泛的分享機制。廣泛的分享不僅包括利益的分享，也包括能力的分享與使命的分享。這里重點講利益的分享，即通過股權(quán)期權(quán)或戰(zhàn)略激勵等激勵機制的持續(xù)創(chuàng)新、績效導(dǎo)向的利潤分享、有競爭力的薪酬體系、制度化的員工關(guān)懷與扶助等等多種形式，實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價、價值分享的正循環(huán)，形成高能力、高績效、高報酬的良性互動，讓員工分享企業(yè)成長的收益，使員工對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，這樣方能真正實現(xiàn)利出一孔、力出一孔，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型奠定堅實的基礎(chǔ)。

腰部驅(qū)動轉(zhuǎn)型的第三個關(guān)鍵點是必須考慮責(zé)權(quán)利能的四位一體。如果說事業(yè)共同體和利益共同體的建立旨在解決責(zé)權(quán)利匹配問題，那么我們還必須建立人才供應(yīng)鏈的造血功能，不斷賦能于人，使“能”與“責(zé)權(quán)利”有機結(jié)合。因為無論轉(zhuǎn)型的思路、理念、策略、機制有多么正確、多么合理，最后仍要靠具備勝任能力的人去執(zhí)行和落實。所以，你有沒有人，有沒有合適的人，有沒有能走向未來的人就變得尤為關(guān)鍵。這就是人才供應(yīng)鏈的持續(xù)造血功能。要實現(xiàn)此點關(guān)鍵要抓住外引內(nèi)育，打開人才供給的喇叭口。要大膽引進與時代特征相符、與轉(zhuǎn)型訴求匹配的人才。要堅持從應(yīng)屆畢業(yè)生中培養(yǎng)新型人才、未來人才。甚至必要時候要把這一計劃推廣到整個價值鏈，讓這股生力軍源源不斷地向基層前線輸送、向經(jīng)銷商渠道前端輸送（打破廠商之間人才流動的樊籬）、向門店終端（與用戶接觸的界面一線）輸送。

除此之外還要進一步細(xì)化基于組織分工的職位管理體系，確立和優(yōu)化職位對任職者的要求和標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上對員工進行分類分級、階梯式、遞進式的技能培訓(xùn)、跨級輔導(dǎo)和實戰(zhàn)檢驗，并將檢驗結(jié)果與任用、晉升相結(jié)合，讓擁有共同使命、愿景、價值觀的員工不斷提升技能經(jīng)驗、肩負(fù)更大責(zé)任，為企業(yè)轉(zhuǎn)型變革和持續(xù)成長提供有力的人才保障。

所以，命運型共同體、廣泛的分享機制、人才供給側(cè)的造血功能是驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

三、“腿部”落地的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：“實行特區(qū)模式、把握進化思維、抓?。ㄓ脩艉蛦T工）兩個核心”。

任何轉(zhuǎn)型都有風(fēng)險，轉(zhuǎn)型的具體實施不宜過急，鋪開的面也不宜過大。一開始最好采取特區(qū)模式即借鑒鄧小平設(shè)立改革試驗田的方式，引入自組織成長機制，建立企業(yè)轉(zhuǎn)型的“特區(qū)”，具體而言有三種路徑可資參考：

第一種是邊緣創(chuàng)新區(qū)，即不觸碰核心業(yè)務(wù)區(qū)域、不觸及經(jīng)營主要矛盾，而是從邊緣摸索建立示范田。示范田的試點一旦成功，便會形成鯰魚效應(yīng)和標(biāo)桿作用，刺激更多創(chuàng)新示范田的出現(xiàn)，引發(fā)變革逐漸向核心業(yè)務(wù)區(qū)遞進，進而觸動企業(yè)整體變化。正如凱文·凱利所說，顛覆往往來自于邊緣化創(chuàng)新。

第二種是增量創(chuàng)新區(qū)，即在保持現(xiàn)有成熟業(yè)務(wù)存量和財務(wù)穩(wěn)健的前提下，通過新的團隊、新的機制創(chuàng)新新的業(yè)務(wù)，創(chuàng)造新的增量業(yè)績。比如顧家家居以前沒有做過床墊，后來通過組建專業(yè)化團隊、嘗試公司實體化運作與內(nèi)部股改等創(chuàng)新舉措，使顧家床墊及其子品牌“一號墊”快速成長為公司業(yè)績增量的重要來源之一。

第三種是基層創(chuàng)新區(qū)，即在原有業(yè)務(wù)體系和模式基礎(chǔ)上，激發(fā)基層進行創(chuàng)新。比如顧家家居在銷售前端店長店員層面推動的門店虛擬承包、在制造后端生產(chǎn)工人層面推動的精益改善（自主改善與合理化建議）等，就是基層創(chuàng)新的最佳實踐。中國的體制與經(jīng)濟改革很多是自下而上的發(fā)動，先由基層創(chuàng)新、創(chuàng)新成功后再由頂層追認(rèn)。企業(yè)亦是如此，很多時候頂層設(shè)計的是頭部引領(lǐng)和腰部驅(qū)動，目的就是為基層的自主創(chuàng)新和局部環(huán)節(jié)的試點提供沃壤，使基層創(chuàng)新的星星之火成燎原之勢。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落地操作過程中，需有動態(tài)的進化思維。我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與變革永遠不可能一蹴而就，而是涉及企業(yè)多個環(huán)節(jié)、多個方面并且歷時久長的系統(tǒng)工程，是由量變不斷積累到質(zhì)變、讓新業(yè)務(wù)慢慢“長”出來的過程。很多時候，我們的視野、資源、能力甚至野心都是在企業(yè)成長過程中慢慢進化而來的，很少有人能夠一眼看到底。我們必須要把握進化思維，堅持進步迭代、日拱一卒，拋棄幻想、浮躁和投機心態(tài)，以求真務(wù)實、客觀理性的科學(xué)精神，真正敬畏并遵循事物發(fā)展的客觀規(guī)律。這其實是對轉(zhuǎn)型變革者循序漸進的韌勁和跬步千里的耐力的巨大考驗！

無論企業(yè)采取何種方式推動轉(zhuǎn)型與變革，最最重要和關(guān)鍵的是要牢牢抓住用戶和員工這兩大核心。是否為用戶創(chuàng)造了更大的價值？是否激發(fā)了員工的活力與管理的效率？這兩條是檢驗轉(zhuǎn)型方法、策略、措施是否有效的重要標(biāo)準(zhǔn)！任何脫離用戶價值、員工活力和管理效率的轉(zhuǎn)型，都是為變革而變革、為轉(zhuǎn)型而轉(zhuǎn)型，最終必將墮入“轉(zhuǎn)型變革者的窘境”！

所以，實行特區(qū)模式、把握進化思維、抓住兩個核心是落實企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的三大法寶。

企業(yè)經(jīng)營最難的并不是階段性、單一要素的成功，而是持續(xù)、整體、系統(tǒng)性的成功，這確實是極困難的事情。所謂重生，我的理解就是要在原有企業(yè)軀殼下面找到新的生命基因，即從組織外表看似乎仍和以前是一樣的，但內(nèi)核已經(jīng)徹底升華了。就好像在通常情況下人體會在半年內(nèi)更新掉身體98%的組織細(xì)胞，從外表看，你依然是從前的你，但實際上你已經(jīng)煥然一新了?？梢韵胂螅绻粋€人的組織細(xì)胞一旦停止更新，那也就意味著該人作為生命體開始衰亡了。所以，真正的轉(zhuǎn)型重生是外表看不見但機體內(nèi)部卻在天天發(fā)生的改變。轉(zhuǎn)型重生往往不是轟轟烈烈、大刀闊斧的激進式改革，而是春風(fēng)化雨、潤物無聲的持續(xù)性成長。

新生不易，重生更難！企業(yè)必須長懷敬畏之心，保持充分的敏感性與危機感，堅持高度務(wù)實理性的科學(xué)態(tài)度和堅韌頑強的奮斗作風(fēng)，堅守強烈的使命感、責(zé)任感和進取精神，唯有不斷變革，用心精專，才能經(jīng)受住金蟬脫殼的痛苦考驗，獲得破繭蝶變的生命升華，實現(xiàn)企業(yè)百年持續(xù)成長的偉大夢想。